Archivo Mensual: diciembre 2014

UNA CRISIS NO SE SUPERA LEYENDO HISTORIA

Cuando la crisis se instala

Un proceso de crisis, cualquiera sea su grado y alcance, por lo general nos somete a una gran incertidumbre ante un estado de situación nuevo y relativamente abrupto que obliga a un cambio rotundo en nuestra conducta, donde las necesidades de aprendizaje del nuevo estado y las decisiones y acciones que requieren se solapan en un mismo tiempo, generando miedos, angustias y situaciones agudas de stress.

El aprendizaje

El aprendizaje es definido como un cambio permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. En concreto, si nuestras acciones no cambian, no aprendimos nada.

La experiencia nos dice que una de las primeras tendencias en momentos de crisis es buscar similitudes con otras ocurridas en tiempos pasados.

Leer historia para resolver una crisis investigando el pasado, dilapida energías y nos desenfoca del nuevo orden. La historia es un péndulo, podrán decir algunos, pero nada nos dice sobre lo que se viene en el futuro. Indudablemente, la historia forja valores y nos muestra cómo líderes de aquellos tiempos enfrentaron problemas no conocidos.

Aquí se manifiesta la dificultad mayor de la crisis: el aprendizaje del nuevo orden. Aprender rápido y decodificar el mensaje de la crisis es la clave.

La crisis obliga a descubrir cuáles son las condiciones que han cambiado radicalmente y en forma irreversible. Este análisis del nuevo orden con la inercia de las costumbres aprendidas en el viejo orden, requiere de un gran esfuerzo psíquico y de mucha convicción. Hay que desaprender y volver a aprender simultáneamente. Nuestra costumbre de analizar bajo el concepto de pérdidas y ganancias, puede que tenga que dar lugar a preguntarnos: ¿qué salvo?, o mejor dicho: ¿Qué vale la pena que salve?

Este razonamiento tiene características comunes al principio de la técnica para apagar un incendio. En efecto, cuando un bombero llega al escenario del incendio, circunscribe lo que está en llamas, evitando malgastar agua en lo que irremediablemente ya se está quemando y se concentra en salvar lo que aún no está en llamas.

No obstante, la práctica indica que la mayoría de las personas malgastamos nuestras energías en aquello que ya no tiene posibilidades de revertirse.

El incendio

En un momento, dejamos de alquilar películas. Blockbuster concentró todos sus esfuerzos en el incendio: quebró. Netflix, abandonó el alquiler de películas, circunscribió el incendio, y se concentró en lo que podía salvar, en lo que no estaba quemado. Aprovechó su masa de clientes y creó un sitio donde podés ver películas y series online, inclusive, incursionó en la producción de contenidos por internet. Se concentró en el nuevo orden.

El nuevo orden y el cambio organizacional

Mágico? Nada de eso. El nuevo orden requiere de un know how totalmente distinto, inversiones en equipos, reclutamiento de personal con nuevas habilidades, por mencionar algunos. Aquí está la convicción en acción, aquí está el aprendizaje mediante la decodificación del mensaje.

Las crisis organizacionales que demandan cambios profundos no requieren de diagnósticos interminables sobre el estado de situación actual. Es decir, enfocarse en lo que está quemado.

Los sistemas sociales no actúan como los seres vivos. Es una falacia que los sistemas sociales requieran de un diagnóstico preciso para aplicar las soluciones adecuadas.

Para el cambio de un sistema social, y de eso se trata una organización, se requiere, en primer lugar, diseñar el nuevo sistema en función al nuevo orden, y luego, el poder y liderazgo para llevar a la organización hacia el futuro deseado.

Es un concepto totalmente distinto al del “diagnóstico – solución”. Éste nos sumerge en las redes de la historia, del por qué llegamos a donde estamos, pero nada nos dirá respecto a cómo salir, ni mucho menos, hacia dónde.

Es inútil conocer nuestra historia? Por el contrario, define nuestra cultura, qué somos. Lo que estoy diciendo es que no define lo que debemos ser.

En una organización, la crisis profunda se caracteriza en la muy débil o ausencia total de la definición del objetivo organizacional, su rumbo. Esto trae aparejado que, por un lado, se constituyan grupos entre sus integrantes que reemplace esa carencia de objetivo por lo que el grupo considere conveniente que debería ser el rumbo de la organización; por el otro lado, resulta común la existencia generalizada de fraudes hacia la organización, generando, en algunos casos, sub organizaciones dentro de la propia organización.

Por qué se llegó a esto? Qué es lo que pasó? Poco y nada ayuda. La conclusión básica es que la organización requiere inmediatamente establecer un nuevo liderazgo con la capacidad y el poder requerido para diseñar el futuro deseado y hacia allí enfocar el objetivo organizacional.

La acción de cambio implica que el liderazgo se “pare en el futuro” y “tire a la organización” hacia ese futuro deseado.

“Tirar desde”, no es lo mismo que “empujar hacia”.