Archivo Autor: Roberto Binetti

SER DOCENTE

Se ha viralizado una carta de un docente uruguayo que podrán leer en este link:

http://www.infobae.com/…/la-carta-del-profesor-uruguayo-qu…/

Entiendo que este profesor tiene todo el derecho a expresar sus sentimientos y a decidir en consecuencia. Nada que reprocharle ni mucho menos calificar.

Soy profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires desde el año 1988 y he vivido desde el inicio este proceso que describe en su artículo sobre la conducta del alumno en el aula.

En la docencia, en reiteradas ocasiones, nos encontramos ante situaciones comparables a enseñar a “hacer tallarines a gente que no tiene idea lo que es la harina ni el huevo”.

Muchas veces, cuando me dirigía a clase, recordaba la canción de Charly García que decía: «para quien canto yo entonces, si los humildes nunca me entienden y si los que saben no necesitan que les enseñe».

Para quien enseño yo entonces?, me preguntaba. Un día, un gran profesor me respondió con el siguiente relato:

«Un hombre tomaba todas las mañanas el mismo colectivo para ir a su trabajo y coincidía con una señora que siempre se sentaba junto a la ventanilla, quien abría una bolsa desde donde sacaba y arrojaba a la calle algo que parecía ser semillas. Todas las mañanas.
Un día, este señor le pregunta: Señora, qué es lo que arroja todas las mañanas a la calle?
La señora le respondió: semillas de flores.
Pero señora, le dice este hombre, en la calle las semillas no florecen, casi increpándola.
En una oportunidad, este hombre dejó de ver a la señora. Luego de un tiempo, al subirse al colectivo, le pregunta al chofer, ya que era por todos conocida, si sabía por qué la señora no tomaba más el colectivo, quien le responde: me dijeron que falleció.
Apenado el hombre, se sienta a la ventanilla del colectivo rumbo a su trabajo y luego de un momento, en un pequeño rincón de tierra en una vereda, observó que había florecido una flor de las semillas.
Eso es la docencia, aunque florezca una sola flor, vale la pena»

Es cierto, quienes se interesan son una pequeña minoría, pero es muy importante que esos jóvenes encuentren aliados en el camino que están eligiendo. Y mucho más aún dentro de la educación pública.

Y los demás?No es tarea de un docente luchar contra la tendencia social, sólo puede expresarla en el aula, lugar «sagrado» de la educación, y buscar nuevos mecanismos de enseñanza para motivar al alumno.

Es así de básico el resumen de nuestra función como docentes: arrojar semillas.

LO QUE INTERESA ES EL PRECIO, NO TUS PROBLEMAS

Hace ya unos días que circula por las redes una nota titulada “Genial respuesta: Se quejó por los precios en un café y la respuesta del dueño la dejó en ridículo” (http://www.t13.cl/noticia/tendencias/se-quejo-precios-cafe-y-respuesta-del-dueno-dejo-ridiculo) referida a la respuesta del dueño de un bar a la queja de un cliente registrada en TripAdvisor, lo cual inspiró estas líneas que no están escritas desde el punto de vista del comensal, sino de alguien que participa activamente, desde hace casi una década, en la gerencia de emprendimientos gastronómicos.

Lo primero que despertó en mí este hecho fue la pregunta: ¿qué es el precio?

El precio es un valor, no un resultado numérico que sale del costo. El costo, es un artificio que se utiliza para medir la rentabilidad, pero no un factor de determinación exclusiva del precio. El precio se realiza desde arriba para abajo, es decir, se determina lo que debe valer y se analiza cuánto deja en función del costo (hacia abajo).

Cada uno de nosotros tiene su escala de valores sobre lo que está dispuesto a pagar por algo. “Si viene a tocar tal banda pago lo que sea para ir a verla”, “Ni loco pago ese dinero por ir a un recital”, “voy a ese lugar porque el café es barato”, “nunca dejo de ir a ese bar porque el café siempre es exquisito”. Sería interminable escribir estos razonamientos cotidianos que hablan del valor que le ponemos a las cosas según nuestra escala de preferencias.

Por lo tanto, asumir el costo como una determinación de lo que tiene que valer un producto es un concepto erróneo a la hora de hacer pricing y de esgrimir una argumentación.

Asumiendo el punto de vista del cliente, podría haberse respondido a los argumentos del dueño algo así como: “a mí qué me importa lo que te cuesta mantener tu negocio, cobrarme 3 dólares por lo que me serviste en la mesa me sigue pareciendo un disparate. En ningún momento argumenté que me tenían que atener gratis”.

Es que el dueño equivoca el foco de la queja del cliente. Si se analiza bien el texto, el cliente, realiza una comparación entre el precio del agua caliente y la porción de torta que pidió su amigo. Habló de valores y en este caso, de valores relativos.

Este es otro concepto que resulta clave al determinar precios. En bares, el precio del café y té, porción de torta, tostado mixto, jugo de naranja y otros, constituyen valores de referencia básicos al hacer precios. Ni que hablar de la escala de referencia entre los productos que componen la cafetería (cortado, café con leche, café doble, etc).

El precio del café marca la estrategia de pricing de un bar. A forma de ejemplos: el café y el té no pueden ser más caros que una porción de torta. El café doble siempre es más caro que el café con leche. El café con leche no puede ser mucho más caro respecto al café ya que (en Argentina) es un producto muy pedido, por lo tanto muy sensible al cliente, etc, etc.

El valor relativo además, constituye, por lo general, uno de los factores de mayor irritabilidad del cliente respecto al precio. “Entiendo que la comida sea exquisita y el servicio excelente, pero puede ser que el agua me cueste esto, al ser la misma marca que ofrece el bar de la esquina que la tiene a tanto?”. Volvemos al razonamiento original: no se trata de costos, sino de valor.

De esta manera, al hacer precios es muy importante tener en cuenta cuando damos valor a productos comunes a todos los locales gastronómicos, algo así como “commodities” y que pueden ser comparados por el cliente.

Esa fue la esencia de la queja registrada por el cliente, sumada al servicio.

Como gerente o dueño, nunca una queja sobre el servicio debe ser argumentada esgrimiendo costos.

Pero el cliente manifiesta algo sustancial que nubla su percepción del valor. Dice en el primer párrafo: “tenía un presupuesto apretado”.

Quizás una respuesta adecuada por parte del dueño hubiera sido: “nos sorprende sus expresiones respecto al trato recibido por uno de nuestros camareros, no obstante, le hacemos llegar nuestras disculpas por el mal momento vivido. Respecto al precio, quizás, un bar de nuestro prestigio, no es el más adecuado de visitar al momento de contar con un presupuesto apretado como Ud manifiesta”.

Esa respuesta habla del valor del establecimiento, no de lo que cuesta mantenerlo.

LA CLAVE DE LOS 100 PRIMEROS DÍAS DE GOBIERNO – TOMA DE CONTROL

El proceso electoral que estamos viviendo en nuestro país y su vinculación a conceptos de liderazgo, fundamentalmente a partir del momento que asuma el próximo presidente, me inspiró a escribir este artículo.

La imagen como interpretación

Casi el 90% del contenido de una comunicación entre personas no responde a lo que se dice, sino al correcto uso del tono de voz y a nuestro lenguaje corporal.

No resulta raro entonces que, desde hace más de medio siglo, los debates presidenciales constituyen un fenómeno de percepción más que discursivo.

Si bien todos vimos y escuchamos lo mismo, existen casi tantas conclusiones como observadores, ya que nuestra conducta no está regida por el hecho, sino en cómo lo percibimos. Aquí entran a jugar temas como: nuestra historia personal, nuestra cultura, nuestros valores, cómo estamos en ese momento, el grupo de pertenencia que le atribuimos a cada candidato, algunos de los factores que llaman nuestra atención sobre la personalidad y su aspecto físico y del contraste que hagamos entre uno y otro, por mencionar los que más se destacan.

Cualquiera sea tu conclusión y la decisión de tu voto, también resulta claro que, aunque coincidas con muchas personas en votar a determinado candidato, no significa que los aspectos que te llevaron a esa decisión sean los mismos que el del resto.

Poder y autoridad

Entre poder y autoridad existe una sutil y determinante diferenciación.

El próximo lunes tendremos un nuevo presidente que en menos de un mes ya estará en funciones. El discurso y la imagen ya no serán suficientes, es momento de ejecutar, de la acción. Es decir, momento de liderar.

Para liderar, resulta obvio que es necesario contar con poder, pero, como ya anticipamos, no es suficiente. Al asumir el próximo 10 de diciembre, sea Scioli o Macri, el nuevo presidente tendrá el poder que le asigna el cargo que detenta, y aquí entra a tallar la diferencia con la autoridad. La autoridad, es el poder legitimado, lo que conforma un aspecto vital del próximo presidente: la gobernabilidad.

Quienes deben legitimar ese poder es la ciudadanía toda, cualquiera haya sido su voto, proceso que, por lo general, se desarrolla en el corto plazo. Mucho peor aun cuando se está ante un cambio de estilo de gestión (sea Scioli o Macri el ganador), donde entra en juego en toda su dimensión el fenómeno de contraste que antes mencionábamos, es decir, la comparación inevitable del nuevo presidente con el anterior gobierno.

A este factor, se le debe sumar la expectativa del electorado, de quienes votaron por el candidato ganador y de los que no lo hicieron.

Dada la actual situación social de agitación política y de ansiedad entre los ciudadanos comunes y de la economía, el nuevo gobierno, difícilmente cuente con más de 100 días, desde que asuma, para generar esa legitimidad.

En estos primeros 100 días, el nuevo presidente deberá establecer clara y firmemente cuáles serán las reglas de juego de su gobierno. Además del ciudadano común, operadores económicos, empresarios, oposición y los gobiernos de otros países estarán expectantes de ello.

Las señales sobre: política cambiaria, déficit fiscal, inflación, financiación del estado, tarifas, subsidios, seguridad, educación, por mencionar algunos, son aspectos que requieren rápida definición, aunque su aplicación demande más tiempo.

En el momento en que asuma el 10 de diciembre, el próximo presidente, contará con el grado más alto de crédito de la ciudadanía y es por eso la importancia de los 100 primeros días de gobierno. La palabra crédito deriva de credibilidad.

El nuevo presidente deberá aprovechar ese crédito para generar rápidamente la legitimación de su poder y consecuentemente, facilitar su gobernabilidad.

Desde el punto de vista del liderazgo, si resulta ser electo Macri, es quien aparenta estar más condicionado por estos 100 primeros días de gobierno. No solo por lo que mencionamos anteriormente, sino porque contará con una expectativa de los ciudadanos que lo votaron muy distinta a la que podría contar Scioli si gana.

Resulta imposible mensurar las expectativas de cada uno de los votantes, pero el votante de Macri, en líneas generales, podríamos decir que representa un cambio de filosofía de gobierno y no así el votante de Scioli, quien aparenta más un deseo de mejora sobre una continuidad de la filosofía imperante.

De esta manera, en caso de ser Macri el ganador, contará con una parte de la ciudadanía con una alta expectativa de cambio constituida por sus propios votantes y por otra parte, los votantes de Scioli, observando con cierto escepticismo y diciendo algo como “a ver qué haces ahora que te eligieron”.

Macri, además de tener que responder a la expectativa de su propio votante, tiene la necesidad de instaurar un nuevo esquema de poder y de negociación parlamentaria para sancionar las leyes que sus cambios requieran. Hacia la oposición, entra a tallar otro aspecto importante en la legitimación de su poder, que estará constituido por la distancia en votos que logre sobre su oponente en un eventual triunfo.

Si resulta ser electo Scioli, no tendrá sobre sí las expectativas que mencionamos. Los que no lo votaron, buscaron una alternativa de cambio en el otro candidato que, se supone, hoy ya están descontentos. Tampoco de sus propios votantes, quienes aparentan concentrar sus expectativas más hacia una continuidad que a un cambio.

De esta manera, la gobernabilidad de un eventual gobierno de Scioli aparenta estar mayormente vinculada hacia sus propias filas que hacia la ciudadanía, por lo que su legitimidad se verá fuertemente influenciada por la diferencia que pueda sacarle a su contrincante en los comicios en caso de resultar ganador.

De todos modos, cualquiera sea el ganador, será protagonista de ser el primer presidente electo que cuente con el período de transición más corto de la historia electoral argentina, tan solo 18 días.

En 18 días, deberá plantarse ante el país y el mundo luego de 12 años de continuidad de otro estilo de gestión. Todo un desafío para cualquier líder.

BEST 50 LATAM: LA INGENUIDAD Y LA LEGITIMACIÓN DEL PODER

Diversos comunicadores y chefs han dado a conocer su voz  respecto a la última premiación de los Best 50 Latam.

Algunos apuntaron a la “dictadura” de algunos países, otros, acudieron a nuestro Martín Fierro “hacete amigo del juez” y hasta se criticó la capacidad de jueces y en algunos casos, se deslizó la existencia de amiguismos y ciertos casos de corrupción.

Tampoco faltaron las voces de algunos premiados. Resulta curioso escuchar su crítica a los organizadores de los cuales aceptaron su premio y a integrantes de la lista que ellos mismos forman parte, sin dejar de reconocer su derecho a expresarse como quieran.

Lo cierto es que la gastronomía se ha convertido en un negocio que supera holgadamente las fronteras del trabajo del chef, del restaurante mismo y de los críticos. Su importancia es tal, que muchos países lo incorporaron en sus políticas de estado ya que se encuentra vinculado al negocio turístico, es decir, al ingreso de divisas.

En otras palabras, la gastronomía ha perdido su ingenuidad y está contaminada con pociones muy diversas: ambiciones del chef, del dueño del restaurante, de políticas de estado, de intereses económicos de los sponsors, de críticos, medios e inclusive, del organizador del premio, que sopesa esta diversidad de presiones en resguardo de su propio negocio de premiar.

Qué se premia? Por qué no hay categorías de restaurantes? Por qué estos jueces? Nada está claramente definido. Es que la ambigüedad es necesaria para permitir la negociación. Cuando alguien pone dinero, jamás deja que el destino de su renta dependa del azar ni a la buena voluntad de otros.

Algunos no pueden dejar de estar, por su poder de experto y de referencia. En otras palabras, porque son reconocidos capos en lo suyo o por su fama. Otros, no se encuentra explicación del por qué figuran. Es que el mundo, no está en manos de los que saben, sino de los que se atreven, corrupción incluida.

La diferencia entre poder y autoridad radica en que, la autoridad es el poder legitimado. Es decir, puedo ser profesor (poder), pero si durante la clase mis alumnos están a los gritos arrojándose cosas entre ellos, no legitiman mi poder, por lo tanto, no tengo autoridad.

La pregunta es que van a hacer los premiados, los que quieren serlo y los críticos? Seguirán legitimando el poder de los 50 Best Latam?

LA VANGUARDIA, EL EGO, LA COCINA Y LOS SENTIDOS

Estuve leyendo al artículo que publicó Alejandro Maglione en la web de conexión brando.

Trae el tema de la falsa vanguardia, según Phillipe Regol, refiriéndose a aquellos chef que se auto etiquetan como vanguardistas al …»usar sifones, nitrógeno líquido, hacer esferas, aires, falsos bizcochos, campanas con humo, velos, trampantojos, paisajes etc.,.

En otro tramo sentencia sobre los que “han quedado aferrados a la idea del Bulli, no advirtiendo o no queriendo advertir que su creador, Ferrán Adriá, hace tiempo que se fue para otros destinos, aceptando que su creación ya es algo que se debe observar como parte de un pasado digno de no olvidar”.

A los seres humanos nos resulta difícil no caer en la tentación de etiquetar. Es como si mentalmente, un concepto, una idea o un estilo, necesitáramos ponerlo dentro de un frasco mental, colocándole nuestra etiqueta y ubicándolo en nuestra estantería cerebral. Es como si calmáramos nuestra ansiedad de esta manera para poder aceptar algo que no podemos definir. Es como si con este ejercicio sería suficiente como para sentir algo como: “lo puse en el frasco y está en el estante” por lo tanto es así.

Por qué un chef no puede tener derecho a etiquetar lo que hace como se le ocurra, independientemente de los destinos de su maestro o quien lo inspiró en su cocina? Nadie es un producto puro. Como seres curiosos del mundo, absorbemos aquellas cosas que nos impactan, tamizamos con nuestros valores y principios y, allí sale lo que deseamos.

Claro, el etiquetar tienen sus cosas, cuando viene otro y te dice que lo mismo que enfrascaste como “X” en el estante “34” es “W”, en algunos casos, reaccionamos furibundamente y consumimos gran parte de nuestra energía en defender la “indiscutible” definición de “X” y el “irrefutable” lugar que debe ocupar, que es el “estante 34”.

Tema peligroso lo de las ideologías. Por lo general, te hacen perder mucho de tu intelecto en defenderlas y, sobre todo, te quita la posibilidad de abrirte al mundo a para absorber nuevas tendencias, auto sometiéndonos a una interminable lucha de ideologías contra ideologías. No se asimila lo que el otro dice, solo se piensa en cómo contra atacar.

El ego juega un papel preponderante. En la gastronomía como en cualquier disciplina o ámbito de la vida.

Alguien dijo por ahí, que el ego es una construcción de nuestras psiquis por la que nos hace creer que nosotros somos ese ego. Tal es así, que somos capaces de cualquier cosa para defenderlo. En casos extremos, hasta matar por él. Inclusive, en algunas religiones, hasta se compara al ego con la presencia del demonio.

Sin ir tanto al extremo, podemos decir que, nuestro ego, es un factor que está siempre presente en nuestras manifestaciones, en algunos casos , delante de ellas.

Obviamente, el ego, se vincula con nuestra identidad, por eso,  cuando no podemos controlar muy bien el equilibrio entre el ego y nosotros, cualquier contraposición lastima nuestra identidad. En ese entorno, es muy difícil no reaccionar con vehemencia basados en pensamientos como: “pero este quién se cree que es? sabés lo que hice para estar dónde estoy?”

En otro párrafo, y volviendo al artículo, Maglione, nos trae el pensador (curioso título, es como si los demás no incurriéramos en el acto de pensar) Jesús Terrés.

Terrés, redactó, sin ponerse colorado, un “manifiesto por una gastronomía verdadera”, en el que, bajo su auto calificación de “simple aficionado”, se arroga el derecho de hablar en nombre de todos los comensales que asisten a un restaurante.

“Un restaurante no es sala de conciertos, ni un cine ni un local de alterne. No esperamos música, medios audiovisuales ni experimentos sensoriales que nos cambien la vida. Tan sólo comer bien”. Sentencia Jesús Terrés.

Por supuesto que Terrés y Maglione por su intermedio, tienen el derecho a expresar lo que quieran, pero, cometen el típico error de proyectar lo que sienten en los sentimientos de los demás.

Quienes incurren en la creación de formatos de restaurantes, están imaginando una experiencia en la que intervienen una serie de factores de diversas disciplinas que, lo que denominamos gastronomía, intenta coordinar y aunar para que todo ocurra en la mesa y en el paladar del comensal. Ambientación, luces, decoración, mesas, sillas, vajilla, cubiertos, música, carta (o no carta), platos, sabores, productos, maridaje, servicio (palabra simple que esconde grandes esfuerzos de reclutamiento, capacitación y retención del personal clave), son simplemente algunos de los factores que confluyen en la experiencia.

Pero, qué es lo que realmente siente el comensal?

Pensemos en una gala del Colón. Lo que se exprese en el escenario es lo que observarán y escucharán todos por igual. Pero, realmente podemos creer que todas las personas que asisten tienen los mismos deseos y disfrutan la experiencia de la misma manera?

Muchos quizás, están allí para que los demás vean que asisten al Colón y para ufanarse luego de haber estado y, quizás, ni siquiera sepan qué es lo que se interpretaba y hasta puede ser que se haya aburrido. Quizás todo se resume a: fotos, posteos en redes y fin de la experiencia.

Otros, en cambio, quizás hayan ido porque conocen lo que fueron a ver y disfruten de su interpretación y, tal vez, en algún momento, hasta se hayan conmovido.

Cuántos de aquellos que tuvieron el privilegio de sentarse a una mesa en El Bulli habrán ido sólo para decir que estuvieron allí y que Adriá los recibió y les dejó sacarse una foto con él? Cuántos habrán ido a disfrutar de la experiencia que le propone el chef, como el director de orquesta o quien escribe la partitura?, contrariamente a lo que Tarrés critica de los menú degustación, declamando que la experiencia gastronómica es “mía”.

La gastronomía, contrariamente a lo que afirma Terrés, sí se parece mucho a una sala de conciertos y al cine y, sobre todo, a una experiencia sensorial.

Otra cosa es caer en la fantasía de creer que hacer gastronomía, en todas su facetas, se parezca en algo a esa experiencia. Todo lo contrario. Hay mucha reflexión, planificación, estudio, creatividad y, sobre todo, disciplina y laburo para generar esa experiencia sensorial.

Don Terrés no se detiene allí y dice: “Primero la cocina, luego el cocinero”. Dependerá de qué cocina y de qué cocinero estemos hablando. Quién vendrá primero Ferrán Adriá o El Bulli?. Recuerdo ahora al querido Gato Dumas, sus restaurantes simplemente llevaban su nombre, o en el 93 cuando fui a ver Paul McCartney. Estuve conmovido todo el show. Paul era el dueño de mi experiencia.

El chef, ocupa un rol trascendental en la comercialización del restaurante. Su nombre y el de restaurante conforman una simbiosis compleja y potenciadora. Existen chef más mediáticos que otros. Es cierto. No hace menos importante ni más importante su cocina, pero, bien equilibrado, puede ser un factor clave para el éxito del restaurante.

“Si rotundo a la creatividad”, aclara en un punto Terrés. Muy curioso de algo que viene de un Manifiesto. Obviamente, como no podía ser de otra manera, condiciona la creatividad a su orden de importancia, expresando: “que esperamos ante un plato”. “Siempre sabor, memoria ante los grandes platos, interesante sólo cuando sucede lo anterior. Nunca al revés.”

La creatividad, es precisamente, aquello que hace que no puedas recurrir a la memoria. Es dejarte llevar sin perder tiempo en tratar de enfrascarla y etiquetarla. Es sensorial. Quizás no te cambie la vida, como reclama este buen señor que no le provoque, pero hará, que al menos ese momento, sea mucho más placentero y, hasta en cierto modo, enriquezca tu ser. En algunos casos puede que los sabores te lleven a la infancia o a una experiencia en tu paladar que jamás experimentaste. Y esto, de alguna forma, te cambia la vida.

Si simplemente querés comer un pescado o tomar una copa de vino, como declama Terrés en su Manifiesto, deberás saber elegir entonces, el restaurante adecuado para ello.

Nadie que se exprese, cualquiera sea su disciplina, lo hace para no ser observado. Un chef, pone en cada plato su identidad, sus experiencias, pero estoy seguro que jamás olvida al comensal. No se puede ejercer el acto de cocinar sin pensar en quien va a disfrutar de lo que hacés.

Alguien me dijo una vez que, luego de publicar algo que escribiste, el texto ya no te pertenece. Al chef, le ocurre algo parecido, una vez que el plato es bajado a la mesa, la experiencia que despierte en quien lo consuma ya no es del chef y, por suerte, mis queridos Terrés y Maglione, ningún manifiesto puede suplantarlo.

LA DIMENSIÓN DEL PROBLEMA – «IMPOSIBLE BAJAR LA LUNA»

Uno de las cuestiones más difíciles de resolver, previo a la toma de decisiones, es responder a la pregunta: ¿cuál es el problema?

Como managers, nuestras decisiones presentan un abanico de implicancias muy diversas: cuestiones organizacionales o de negocio, sobre nuestros superiores, sobre los dueños de la organización, sobre nuestra dotación, sobre nosotros mismos e, inclusive, sobre los seguidores o clientes de la organización.

Es decir que, dependiendo de su grado de importancia, las decisiones pasan por una diversidad de tamices que están fundamentalmente condicionados por los intereses de cada parte afectada.

Allí radica la complejidad a la pregunta que nos planteábamos al inicio.

Hace unos años, leyendo libros de cuentos a mi hija, entonces una niña, descubrí uno del folklore portugués llamado “La Princesa que consiguió La Luna”, que resume claramente la respuesta a la pregunta ¿cuál es el problema? Veamos algunos fragmentos.

“….El rey de Portugal estaba preocupado y triste, ya que la princesa Yolanda, su única hija, se hallaba enferma y los médicos le habían obligado a guardar cama.

El angustiado rey se pasaba el día entrando en la recámara de su hija con la esperanza de ver que los colores de las rosas hubieran vuelto a las mejillas de la muchachita. Pero no era así. Inclinado sobre su hija, el monarca le decía:

Pídeme lo que quieras, niña mía, lo que quieras, pues no deseo sino verte feliz.

Gracias, padre mío – contestó la princesa -.  Pero lo único que quiero de verdad es la luna. Si tengo la luna, me pondré buena en seguida.

El monarca salió del aposento y convocó en el salón del trono a los diez hombres más sabios de su país.

El más viejo de los sabios, que era también el que mayor fama había adquirido por su sabiduría, preguntó: ¿En qué podemos seros útiles, Majestad?

Vais a encontrar mi petición algo extraña, pero es preciso que me consigáis la luna. Si logro dársela a mi hija enferma, ella recobrará la salud.

Un movimiento de asombro se produjo entre los sabios.

¿La luna? – repitió el más anciano, mientras los otros nueve se miraban perplejos.

Sí, amigos míos, la luna – insistió el soberano – . ¡La luna! Id a buscarla esta noche. La quiero aquí mañana sin falta.

El anciano de mayor sabiduría solicitó unos momentos para deliberar y se alejó a un extremo del salón del trono seguido de sus nueve compañeros. Pronto una animada discusión se entabló entre ellos.

¡Imposible de todo punto! Por tanto, tenemos que desengañar al rey y hacerlo ver la realidad –  añadió otro.

¿Quién de nosotros se atreverá a exponer al soberano nuestra negativa?

El anciano más sabio se alejó unos pasos y dijo con decisión: Yo lo haré.

Después, enjugándose la sudorosa frente y acariciándose la blanca barba, se dirigió de nuevo al poderoso monarca:

La luna, Majestad, está a miles de kilómetros de Portugal. Por tanto, y con la venia de Vuestra Majestad, he de deciros que no podemos conseguiros la luna.

 ¡Callad! – exigió el rey, molesto -. La princesa Yolanda quiere la luna para curarse, y no permitiré que se muera. Retírate de mi vista. En adelante ya no serás más mi consejero.

Los sabios entonces volvieron a consultarse.  ¿Sería conveniente tratar de hacer ver al  monarca su equivocada postura? Pero terminaron dándose por vencidos y se retiraron en silencio.

En el reino, todos participaban de la preocupación del soberano. Todos hubieran deseado poder ofrecer la luna a su princesa; y no sólo por el premio que obtendrían, sino porque la querían mucho y  no deseaban verla siempre triste y enferma.

¡Terrible  situación!

Un buen día se presentó a la audiencia real un avispado pajecillo llamado Martinejo. Toda la corte rió al verle, pero él, decidido, hizo una graciosa reverencia al monarca y le preguntó:

Vuestra majestad se dignará perdonar mis palabras, pero antes de salir en busca de la luna, porque yo voy a ir a buscarla, desearía preguntaros: ¿qué piensa Su Alteza de la luna?

Ante estas palabras, el soberano levantó la cabeza y todos los caballeros callaron. En eso no había pensado! – confesó el rey.

Martinejo propuso entonces: si Vuestra Majestad me lo permite, yo mismo iré a preguntárselo a nuestra querida princesa.

¡Ve sin pérdida de tiempo! – contestó el rey.

Y Martinejo, acompañado de un alto alabardero, se dirigió a la recámara de la princesa, lleno de curiosidad y muy especialmente, de esperanza.

Ella, que estaba despierta, se incorporó en las almohadas y demostró una gran alegría por la visita.

¿Me traes la luna? – preguntó al paje.

Todavía no, pero iré a buscarla en cuanto crea que puedo conseguirla, princesa mía. Decidme, ¿cómo creéis vos que es de grande la luna?

¡Oh, no muy grande! Es del tamaño de mi pulgar.

Y, ¿a qué distancia creéis que se encuentra? – prosiguió Martinejo.

Pues no más alta que el álamo del jardín, ya que muchas noches veo que sus ramas la tocan…

El paje insistió todavía: ¿De qué creéis que está hecha la luna, Alteza?

¡No seas tonto, paje! La luna está hecha de brillantes, por eso reluce tanto.

Martinejo, rodilla en tierra y la mano en el pecho, le aseguro: esta misma noche tendréis la luna, princesa mía.

¿De veras? – se ilusionó ella -. ¿Cómo podrá ser así? ¿No dicen que es inalcanzable?

No es inalcanzable si se desea con el corazón. Yo treparé al árbol más alto del jardín real, y cuando quede enganchada en las ramas del álamo, os la traeré colgada de una cadena.

Sin pérdida de tiempo, el paje se fue corriendo en busca del joyero real y le ordenó:

Os traigo un encargo de Su Majestad. Os ordena que al instante hagáis una luna de oro con un brillante engarzado y que lo colguéis de una cadenita también de oro.

Aunque no lo comprendía del todo, el orfebre cumplió a la perfección el encargo. Y el más hermoso brillante fue engarzado en un aro de oro y éste a su vez en una cadena del mismo metal.

Al llegar la noche, las damas de honor de la princesa corrieron las cortinas tapando el ventanal y el monarca ofreció la luna a su hija, en forma de aquella extraña joya. Entró con temor, creyendo que ella la rechazaría, pero la muchacha, extasiada, exclamó: ¡Ya tengo la luna! ¡Qué hermosa es!

La colgó de su cuello y aquella noche, por primera vez después  de mucho tiempo, la princesa Yolanda durmió tranquila.

Ya no rechazó los alimentos al día siguiente; estaba alegre y las rosas iluminaban sus mejillas.….”

Algunos podrán pensar “es que la princesa es una ingenua” o cosas por el estilo.

En realidad el paje tenía en claro un concepto básico de todos los seres humanos: siempre actuamos en función de nuestra percepción.

Es decir que la importancia y dimensión de un problema radica en la percepción que se tiene sobre él, o mejor dicho, de la percepción que tienen cada uno de los involucrados en dicho problema y, por lo tanto, afectados con nuestra decisión.

La percepción es un fenómeno sensorial que utilizamos para darle un sentido a nuestro entorno. Es emocional, no racional.

La luna es imposible de traer, de eso no hay dudas, pero constituye la respuesta racional a una manifestación emocional.

Lo que llamamos “realidad” no es más que la construcción de nuestra percepción que depende, entre otros, de factores como: nuestra historia personal, nuestra cultura, hecho a percibir, de nuestros intereses en el asunto y del momento en que se presenta.

Acercarse al grupo afectado por la decisión que debemos adoptar para descubrir su percepción y, en definitiva, “su problema”, puede llevarnos a concluir que nuestra decisión es sumamente sencilla o mucho más traumática de lo que pensábamos.

Es cierto, muchas veces no podemos realizar ese acercamiento, entonces deberemos apelar a nuestra sensibilidad para deducir la percepción del otro.

Si de nosotros depende cómo se percibe un hecho, debemos apelar a nuestra habilidad para determinar: si es el momento de comunicarlo o llevarlo a cabo, la historia y la cultura de quienes percibirán lo que haremos y así concluir, cómo comunicarlo.

No obstante, todo quedará sujeto a cómo se perciba. Como este texto. Soy el dueño de lo que escribo no de tu interpretación.

MUERTE E INMORTALIDAD – EVOLUCIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN

El cine y su (no) muerte

Días atrás leí un artículo firmado por María Virginia Bruno titulado “el cine y su no muerte”.

Su título y algunas menciones llamaron mi atención e inspiraron estás líneas que estoy escribiendo.

Comenzando por las menciones, la de Fabián Harari dice: “El cine nunca va a morir, me lo decía siempre mi papá, porque es arte y el arte nunca muere”. Más adelante, Axel Kuschevatzky, expresa: “El cine no sólo no se murió sino que está en crecimiento constante”. Por último, el lapidario párrafo final: “El cine, un guerrero inmortal, que seguirá escribiendo su historia”.

En ellos, destaco dos conceptos  recurrentes: la muerte y la inmortalidad.

La muerte como fin

Dejando de lado creencias religiosas, por lo general utilizamos la palabra “muerte” como expresión de final de existencia. De hecho, el artículo al que hice referencia, describe la frase “no muerte” asociada a la idea que el cine no se acabó.

Si consideramos el punto de vista biológico, nuestra evolución como seres vivos, marcado por el período comprendido desde que nacemos hasta previo a alcanzar la madurez, está caracterizada por el nacimiento de nuevas células en mayor número a las que mueren. Es decir, estas últimas dejan su lugar a otras nuevas con una evolución superior, acorde a la misión que deben cumplir en nuestro organismo en desarrollo.

Volviendo al ejemplo de la nota, indudablemente, el cine mudo ya no existe y debió dejar su lugar al cine sonoro y así sucesivamente con las siguientes evoluciones tecnológicas y de la visión del mundo por parte del hombre. De esta manera, el cine, tal como se conocía, no existe, murió, permitiendo surgir un nuevo cine, distinto, hasta llegar al de estos días.

En consecuencia, la evolución trae consigo el concepto de muerte, la nueva célula que nace le debe su existencia al lugar que deja la célula que muere. Podría concluirse que la muerte forma parte de la evolución de la vida.

Evolución Organizacional

La idea de evolución siempre está asociada al éxito. Palabra curiosa y que poco dice por sí misma.

El éxito no expresa nada en forma absoluta, nada dice por sí misma, ya que en realidad, el éxito es una medida relativa. La respuesta a la pregunta: ¿soy exitoso?, sólo puede ser respondida si, previamente, te estableciste cuál sería el hecho o la meta por la cual te considerarías de esa manera.

Hace unos años, un profesional, titular de un prestigioso estudio de auditoría me confesaba: “quiero que mi estudio sea el número uno del país”. Allí tenemos un ejemplo de una “medida” para el éxito. Cabe preguntarse, qué consideraría este profesional si lograra que su estudio sea el segundo y no el primero en importancia. Pero ese, es otro tema.

De hecho, el primer efecto del “éxito” es hacer superfluo todo lo que llevó a lograrlo. Es decir, una vez alcanzado, casi simultáneamente, genera la pregunta: ¿y, ahora qué?

En consecuencia, el éxito lleva consigo la idea de fin. Como la célula, que luego de cumplir su ciclo que tan útil fue para el desarrollo del ser vivo, se dispone a morir para ser reemplazada por otras que responden a la nueva evolución.

Recientemente, el director del equipo Mercedes de fórmula uno, al referirse al vehículo que acababan de poner en pista para hacer frente al campeonato 2015, decía: “cuando terminas  un auto y lo pones en pista, ya estás pensando en el próximo, es un ciclo que nunca termina”.

En organizaciones exitosas, la tecnología, suele ser un factor considerado más naturalmente. Pero, ¿qué pasa con la gente que forma parte de la dotación de la organización?

En las organizaciones, como en todo sistema social, su desarrollo depende fundamentalmente de la evolución de sus recursos humanos, obviamente alta dirección incluida.

Retornando al ejemplo del cine, la tecnología permite grabar escenas prácticamente sin decorados, en algunos casos hasta sin vestuario, inclusive, sin la presencia simultánea de otros protagonistas que participarán en ella. Esto no es sólo posible con la evolución tecnológica, sino con profesionales que diseñan lo que debe desarrollarse en la escena y lo que posteriormente se agregará a ella, acompañada de una técnica de actuación y dirección impensada en el cine de no hace muchos años, donde el actor desarrolla su personaje casi despojado del entorno, debiendo imaginar todo ello para su interpretación.

¿Es mejor este actor que aquél de años atrás? Dejemos eso a los expertos, pero lo que si podemos afirmar, es que es totalmente distinto.

En los primeros años de los ´80, desde el punto de vista organizacional y de management, podría casi titularse: “El modelo japonés del empleo de por vida”. Treinta y algo más de años después, podemos decir que el empleo de por vida es una falacia, ya que, simplemente, bloquea la evolución organizacional.

El desarrollo de las organizaciones impone nuevas metas y necesidades que deben ser interpretadas y gestionadas por medio de sus recursos humanos.

La motivación de los recursos humanos en evolucionar junto a la organización, o aún más, evolucionar más allá de lo impuesto por ella para proponer nuevos horizontes organizacionales, es un factor muy complejo que muchas veces excede el alcance mismo que la organización tiene sobre ellos.

De esta manera, a lo largo de su ciclo evolutivo, resulta muy común que determinadas personas no puedan acompañar el desarrollo de la organización.

A medida que las organizaciones crecen, la persona comienza a separarse del perfil del puesto. En sus inicios, generalmente se recurre a personas de confianza para que formen parte de la dotación, pero cuando las organizaciones se desarrollan, comienzan a requerirse puestos con perfiles específicos que deben ser cubiertos por personas que se adapten a esos requerimientos. De  buscar nombres, pasamos a  buscar perfiles.

A lo largo de mi experiencia profesional me he enfrentado a reflexiones por parte de quienes tienen la máxima responsabilidad de la organización como: “Gabriela ha sido una persona muy leal y eficiente en los primeros años desarrollando funciones de tesorería, liquidación de proveedores y control de ingresos y egresos. Pero, la evolución actual con nuevas sucursales, filiales en el exterior y los nuevos procesos de automatización del despacho de productos, nos obliga a crear nuevos puestos con perfiles específicos. Lamentablemente no encontramos un lugar para Gabriela”.

Esta situación presenta un doble desafío. Por un lado, el de la organización, en plantearse la necesaria evolución de sus recursos humanos que acompañe el desempeño organizacional. Por el otro, el de las personas, como Gabriela, cuya evolución profesional consiste, básicamente, en sostener su capacidad de empleabilidad de acuerdo a sus objetivos personales y profesionales, que deben estar en línea a lo que las organizaciones requieren.

La necesidad de “reinventarse” está siempre presente. Para eso, debemos dejar de ser lo que somos para pasar a ser lo que se requiere que seamos. Esto tiene alcance tanto a la organización como a quienes las integran.

Este proceso requiere nuevamente apelar a la evolución de la vida desde el punto de vista biológico. Algo en nosotros debe “morir” para dejar lugar a una nueva evolución.

Organizacionalmente, la evolución obliga al reemplazo de parte de la dotación para reincorporar con menor tiempo y costo el know how o conocimiento que se requiere en la dotación para llevar adelante los nuevos desafíos, lo cual se contrapone al concepto del “empleo de por vida”.

El camino hacia la institucionalidad

Aquí entra a jugar el último concepto que despertó mi atención del artículo: la inmortalidad.

Una organización se institucionaliza cuando su cultura, es decir, su forma de ser, “su ser organizacional”, permanece en forma independiente de quienes la componen. La organización adquiere inmortalidad.

Para ello, es necesario un management institucional. Es decir, actuar hoy no sólo en función de lo que el objeto organizacional requiere, sino también, en lo que la institución requiere. El management tiene como objetivo supremo el construir una institución.

El management institucional basa su filosofía en diseñar procesos y sobre todo las estructuras de alta dirección para que la organización pueda continuar su evolución futura sin nosotros.

Este es un concepto general para garantizar el futuro de las organizaciones y de consideración particular para el futuro de las empresas familiares, tema que abordaremos en otro artículo.

El management institucional requiere concretamente de la creación de estructuras de gobierno y dirección adecuadas, cuerpos absolutamente necesarios para dirimir el factor clave que hace al futuro de las organizaciones: el poder.

En el management personalista o paternalista, desaparecido el líder, la organización queda en foja cero ya que este tipo de liderazgo acapara la racionalidad del sistema. Resulta obvio que, inmediatamente de producida esta situación, la lucha por el poder sea lo que predomine, llevándose toda la energía de la alta dirección, pagando las consecuencias el destino de la organización y su institucionalidad.

La inmortalidad organizacional, curiosamente, obliga a los managers a pensar en un mundo sin ellos, como la célula que dejará su lugar a otra nueva, permitiendo la continuidad de la evolución de la vida.

UNA CRISIS NO SE SUPERA LEYENDO HISTORIA

Cuando la crisis se instala

Un proceso de crisis, cualquiera sea su grado y alcance, por lo general nos somete a una gran incertidumbre ante un estado de situación nuevo y relativamente abrupto que obliga a un cambio rotundo en nuestra conducta, donde las necesidades de aprendizaje del nuevo estado y las decisiones y acciones que requieren se solapan en un mismo tiempo, generando miedos, angustias y situaciones agudas de stress.

El aprendizaje

El aprendizaje es definido como un cambio permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. En concreto, si nuestras acciones no cambian, no aprendimos nada.

La experiencia nos dice que una de las primeras tendencias en momentos de crisis es buscar similitudes con otras ocurridas en tiempos pasados.

Leer historia para resolver una crisis investigando el pasado, dilapida energías y nos desenfoca del nuevo orden. La historia es un péndulo, podrán decir algunos, pero nada nos dice sobre lo que se viene en el futuro. Indudablemente, la historia forja valores y nos muestra cómo líderes de aquellos tiempos enfrentaron problemas no conocidos.

Aquí se manifiesta la dificultad mayor de la crisis: el aprendizaje del nuevo orden. Aprender rápido y decodificar el mensaje de la crisis es la clave.

La crisis obliga a descubrir cuáles son las condiciones que han cambiado radicalmente y en forma irreversible. Este análisis del nuevo orden con la inercia de las costumbres aprendidas en el viejo orden, requiere de un gran esfuerzo psíquico y de mucha convicción. Hay que desaprender y volver a aprender simultáneamente. Nuestra costumbre de analizar bajo el concepto de pérdidas y ganancias, puede que tenga que dar lugar a preguntarnos: ¿qué salvo?, o mejor dicho: ¿Qué vale la pena que salve?

Este razonamiento tiene características comunes al principio de la técnica para apagar un incendio. En efecto, cuando un bombero llega al escenario del incendio, circunscribe lo que está en llamas, evitando malgastar agua en lo que irremediablemente ya se está quemando y se concentra en salvar lo que aún no está en llamas.

No obstante, la práctica indica que la mayoría de las personas malgastamos nuestras energías en aquello que ya no tiene posibilidades de revertirse.

El incendio

En un momento, dejamos de alquilar películas. Blockbuster concentró todos sus esfuerzos en el incendio: quebró. Netflix, abandonó el alquiler de películas, circunscribió el incendio, y se concentró en lo que podía salvar, en lo que no estaba quemado. Aprovechó su masa de clientes y creó un sitio donde podés ver películas y series online, inclusive, incursionó en la producción de contenidos por internet. Se concentró en el nuevo orden.

El nuevo orden y el cambio organizacional

Mágico? Nada de eso. El nuevo orden requiere de un know how totalmente distinto, inversiones en equipos, reclutamiento de personal con nuevas habilidades, por mencionar algunos. Aquí está la convicción en acción, aquí está el aprendizaje mediante la decodificación del mensaje.

Las crisis organizacionales que demandan cambios profundos no requieren de diagnósticos interminables sobre el estado de situación actual. Es decir, enfocarse en lo que está quemado.

Los sistemas sociales no actúan como los seres vivos. Es una falacia que los sistemas sociales requieran de un diagnóstico preciso para aplicar las soluciones adecuadas.

Para el cambio de un sistema social, y de eso se trata una organización, se requiere, en primer lugar, diseñar el nuevo sistema en función al nuevo orden, y luego, el poder y liderazgo para llevar a la organización hacia el futuro deseado.

Es un concepto totalmente distinto al del “diagnóstico – solución”. Éste nos sumerge en las redes de la historia, del por qué llegamos a donde estamos, pero nada nos dirá respecto a cómo salir, ni mucho menos, hacia dónde.

Es inútil conocer nuestra historia? Por el contrario, define nuestra cultura, qué somos. Lo que estoy diciendo es que no define lo que debemos ser.

En una organización, la crisis profunda se caracteriza en la muy débil o ausencia total de la definición del objetivo organizacional, su rumbo. Esto trae aparejado que, por un lado, se constituyan grupos entre sus integrantes que reemplace esa carencia de objetivo por lo que el grupo considere conveniente que debería ser el rumbo de la organización; por el otro lado, resulta común la existencia generalizada de fraudes hacia la organización, generando, en algunos casos, sub organizaciones dentro de la propia organización.

Por qué se llegó a esto? Qué es lo que pasó? Poco y nada ayuda. La conclusión básica es que la organización requiere inmediatamente establecer un nuevo liderazgo con la capacidad y el poder requerido para diseñar el futuro deseado y hacia allí enfocar el objetivo organizacional.

La acción de cambio implica que el liderazgo se “pare en el futuro” y “tire a la organización” hacia ese futuro deseado.

“Tirar desde”, no es lo mismo que “empujar hacia”.