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LA DIMENSIÓN DEL PROBLEMA – «IMPOSIBLE BAJAR LA LUNA»

Uno de las cuestiones más difíciles de resolver, previo a la toma de decisiones, es responder a la pregunta: ¿cuál es el problema?

Como managers, nuestras decisiones presentan un abanico de implicancias muy diversas: cuestiones organizacionales o de negocio, sobre nuestros superiores, sobre los dueños de la organización, sobre nuestra dotación, sobre nosotros mismos e, inclusive, sobre los seguidores o clientes de la organización.

Es decir que, dependiendo de su grado de importancia, las decisiones pasan por una diversidad de tamices que están fundamentalmente condicionados por los intereses de cada parte afectada.

Allí radica la complejidad a la pregunta que nos planteábamos al inicio.

Hace unos años, leyendo libros de cuentos a mi hija, entonces una niña, descubrí uno del folklore portugués llamado “La Princesa que consiguió La Luna”, que resume claramente la respuesta a la pregunta ¿cuál es el problema? Veamos algunos fragmentos.

“….El rey de Portugal estaba preocupado y triste, ya que la princesa Yolanda, su única hija, se hallaba enferma y los médicos le habían obligado a guardar cama.

El angustiado rey se pasaba el día entrando en la recámara de su hija con la esperanza de ver que los colores de las rosas hubieran vuelto a las mejillas de la muchachita. Pero no era así. Inclinado sobre su hija, el monarca le decía:

Pídeme lo que quieras, niña mía, lo que quieras, pues no deseo sino verte feliz.

Gracias, padre mío – contestó la princesa -.  Pero lo único que quiero de verdad es la luna. Si tengo la luna, me pondré buena en seguida.

El monarca salió del aposento y convocó en el salón del trono a los diez hombres más sabios de su país.

El más viejo de los sabios, que era también el que mayor fama había adquirido por su sabiduría, preguntó: ¿En qué podemos seros útiles, Majestad?

Vais a encontrar mi petición algo extraña, pero es preciso que me consigáis la luna. Si logro dársela a mi hija enferma, ella recobrará la salud.

Un movimiento de asombro se produjo entre los sabios.

¿La luna? – repitió el más anciano, mientras los otros nueve se miraban perplejos.

Sí, amigos míos, la luna – insistió el soberano – . ¡La luna! Id a buscarla esta noche. La quiero aquí mañana sin falta.

El anciano de mayor sabiduría solicitó unos momentos para deliberar y se alejó a un extremo del salón del trono seguido de sus nueve compañeros. Pronto una animada discusión se entabló entre ellos.

¡Imposible de todo punto! Por tanto, tenemos que desengañar al rey y hacerlo ver la realidad –  añadió otro.

¿Quién de nosotros se atreverá a exponer al soberano nuestra negativa?

El anciano más sabio se alejó unos pasos y dijo con decisión: Yo lo haré.

Después, enjugándose la sudorosa frente y acariciándose la blanca barba, se dirigió de nuevo al poderoso monarca:

La luna, Majestad, está a miles de kilómetros de Portugal. Por tanto, y con la venia de Vuestra Majestad, he de deciros que no podemos conseguiros la luna.

 ¡Callad! – exigió el rey, molesto -. La princesa Yolanda quiere la luna para curarse, y no permitiré que se muera. Retírate de mi vista. En adelante ya no serás más mi consejero.

Los sabios entonces volvieron a consultarse.  ¿Sería conveniente tratar de hacer ver al  monarca su equivocada postura? Pero terminaron dándose por vencidos y se retiraron en silencio.

En el reino, todos participaban de la preocupación del soberano. Todos hubieran deseado poder ofrecer la luna a su princesa; y no sólo por el premio que obtendrían, sino porque la querían mucho y  no deseaban verla siempre triste y enferma.

¡Terrible  situación!

Un buen día se presentó a la audiencia real un avispado pajecillo llamado Martinejo. Toda la corte rió al verle, pero él, decidido, hizo una graciosa reverencia al monarca y le preguntó:

Vuestra majestad se dignará perdonar mis palabras, pero antes de salir en busca de la luna, porque yo voy a ir a buscarla, desearía preguntaros: ¿qué piensa Su Alteza de la luna?

Ante estas palabras, el soberano levantó la cabeza y todos los caballeros callaron. En eso no había pensado! – confesó el rey.

Martinejo propuso entonces: si Vuestra Majestad me lo permite, yo mismo iré a preguntárselo a nuestra querida princesa.

¡Ve sin pérdida de tiempo! – contestó el rey.

Y Martinejo, acompañado de un alto alabardero, se dirigió a la recámara de la princesa, lleno de curiosidad y muy especialmente, de esperanza.

Ella, que estaba despierta, se incorporó en las almohadas y demostró una gran alegría por la visita.

¿Me traes la luna? – preguntó al paje.

Todavía no, pero iré a buscarla en cuanto crea que puedo conseguirla, princesa mía. Decidme, ¿cómo creéis vos que es de grande la luna?

¡Oh, no muy grande! Es del tamaño de mi pulgar.

Y, ¿a qué distancia creéis que se encuentra? – prosiguió Martinejo.

Pues no más alta que el álamo del jardín, ya que muchas noches veo que sus ramas la tocan…

El paje insistió todavía: ¿De qué creéis que está hecha la luna, Alteza?

¡No seas tonto, paje! La luna está hecha de brillantes, por eso reluce tanto.

Martinejo, rodilla en tierra y la mano en el pecho, le aseguro: esta misma noche tendréis la luna, princesa mía.

¿De veras? – se ilusionó ella -. ¿Cómo podrá ser así? ¿No dicen que es inalcanzable?

No es inalcanzable si se desea con el corazón. Yo treparé al árbol más alto del jardín real, y cuando quede enganchada en las ramas del álamo, os la traeré colgada de una cadena.

Sin pérdida de tiempo, el paje se fue corriendo en busca del joyero real y le ordenó:

Os traigo un encargo de Su Majestad. Os ordena que al instante hagáis una luna de oro con un brillante engarzado y que lo colguéis de una cadenita también de oro.

Aunque no lo comprendía del todo, el orfebre cumplió a la perfección el encargo. Y el más hermoso brillante fue engarzado en un aro de oro y éste a su vez en una cadena del mismo metal.

Al llegar la noche, las damas de honor de la princesa corrieron las cortinas tapando el ventanal y el monarca ofreció la luna a su hija, en forma de aquella extraña joya. Entró con temor, creyendo que ella la rechazaría, pero la muchacha, extasiada, exclamó: ¡Ya tengo la luna! ¡Qué hermosa es!

La colgó de su cuello y aquella noche, por primera vez después  de mucho tiempo, la princesa Yolanda durmió tranquila.

Ya no rechazó los alimentos al día siguiente; estaba alegre y las rosas iluminaban sus mejillas.….”

Algunos podrán pensar “es que la princesa es una ingenua” o cosas por el estilo.

En realidad el paje tenía en claro un concepto básico de todos los seres humanos: siempre actuamos en función de nuestra percepción.

Es decir que la importancia y dimensión de un problema radica en la percepción que se tiene sobre él, o mejor dicho, de la percepción que tienen cada uno de los involucrados en dicho problema y, por lo tanto, afectados con nuestra decisión.

La percepción es un fenómeno sensorial que utilizamos para darle un sentido a nuestro entorno. Es emocional, no racional.

La luna es imposible de traer, de eso no hay dudas, pero constituye la respuesta racional a una manifestación emocional.

Lo que llamamos “realidad” no es más que la construcción de nuestra percepción que depende, entre otros, de factores como: nuestra historia personal, nuestra cultura, hecho a percibir, de nuestros intereses en el asunto y del momento en que se presenta.

Acercarse al grupo afectado por la decisión que debemos adoptar para descubrir su percepción y, en definitiva, “su problema”, puede llevarnos a concluir que nuestra decisión es sumamente sencilla o mucho más traumática de lo que pensábamos.

Es cierto, muchas veces no podemos realizar ese acercamiento, entonces deberemos apelar a nuestra sensibilidad para deducir la percepción del otro.

Si de nosotros depende cómo se percibe un hecho, debemos apelar a nuestra habilidad para determinar: si es el momento de comunicarlo o llevarlo a cabo, la historia y la cultura de quienes percibirán lo que haremos y así concluir, cómo comunicarlo.

No obstante, todo quedará sujeto a cómo se perciba. Como este texto. Soy el dueño de lo que escribo no de tu interpretación.

MUERTE E INMORTALIDAD – EVOLUCIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN

El cine y su (no) muerte

Días atrás leí un artículo firmado por María Virginia Bruno titulado “el cine y su no muerte”.

Su título y algunas menciones llamaron mi atención e inspiraron estás líneas que estoy escribiendo.

Comenzando por las menciones, la de Fabián Harari dice: “El cine nunca va a morir, me lo decía siempre mi papá, porque es arte y el arte nunca muere”. Más adelante, Axel Kuschevatzky, expresa: “El cine no sólo no se murió sino que está en crecimiento constante”. Por último, el lapidario párrafo final: “El cine, un guerrero inmortal, que seguirá escribiendo su historia”.

En ellos, destaco dos conceptos  recurrentes: la muerte y la inmortalidad.

La muerte como fin

Dejando de lado creencias religiosas, por lo general utilizamos la palabra “muerte” como expresión de final de existencia. De hecho, el artículo al que hice referencia, describe la frase “no muerte” asociada a la idea que el cine no se acabó.

Si consideramos el punto de vista biológico, nuestra evolución como seres vivos, marcado por el período comprendido desde que nacemos hasta previo a alcanzar la madurez, está caracterizada por el nacimiento de nuevas células en mayor número a las que mueren. Es decir, estas últimas dejan su lugar a otras nuevas con una evolución superior, acorde a la misión que deben cumplir en nuestro organismo en desarrollo.

Volviendo al ejemplo de la nota, indudablemente, el cine mudo ya no existe y debió dejar su lugar al cine sonoro y así sucesivamente con las siguientes evoluciones tecnológicas y de la visión del mundo por parte del hombre. De esta manera, el cine, tal como se conocía, no existe, murió, permitiendo surgir un nuevo cine, distinto, hasta llegar al de estos días.

En consecuencia, la evolución trae consigo el concepto de muerte, la nueva célula que nace le debe su existencia al lugar que deja la célula que muere. Podría concluirse que la muerte forma parte de la evolución de la vida.

Evolución Organizacional

La idea de evolución siempre está asociada al éxito. Palabra curiosa y que poco dice por sí misma.

El éxito no expresa nada en forma absoluta, nada dice por sí misma, ya que en realidad, el éxito es una medida relativa. La respuesta a la pregunta: ¿soy exitoso?, sólo puede ser respondida si, previamente, te estableciste cuál sería el hecho o la meta por la cual te considerarías de esa manera.

Hace unos años, un profesional, titular de un prestigioso estudio de auditoría me confesaba: “quiero que mi estudio sea el número uno del país”. Allí tenemos un ejemplo de una “medida” para el éxito. Cabe preguntarse, qué consideraría este profesional si lograra que su estudio sea el segundo y no el primero en importancia. Pero ese, es otro tema.

De hecho, el primer efecto del “éxito” es hacer superfluo todo lo que llevó a lograrlo. Es decir, una vez alcanzado, casi simultáneamente, genera la pregunta: ¿y, ahora qué?

En consecuencia, el éxito lleva consigo la idea de fin. Como la célula, que luego de cumplir su ciclo que tan útil fue para el desarrollo del ser vivo, se dispone a morir para ser reemplazada por otras que responden a la nueva evolución.

Recientemente, el director del equipo Mercedes de fórmula uno, al referirse al vehículo que acababan de poner en pista para hacer frente al campeonato 2015, decía: “cuando terminas  un auto y lo pones en pista, ya estás pensando en el próximo, es un ciclo que nunca termina”.

En organizaciones exitosas, la tecnología, suele ser un factor considerado más naturalmente. Pero, ¿qué pasa con la gente que forma parte de la dotación de la organización?

En las organizaciones, como en todo sistema social, su desarrollo depende fundamentalmente de la evolución de sus recursos humanos, obviamente alta dirección incluida.

Retornando al ejemplo del cine, la tecnología permite grabar escenas prácticamente sin decorados, en algunos casos hasta sin vestuario, inclusive, sin la presencia simultánea de otros protagonistas que participarán en ella. Esto no es sólo posible con la evolución tecnológica, sino con profesionales que diseñan lo que debe desarrollarse en la escena y lo que posteriormente se agregará a ella, acompañada de una técnica de actuación y dirección impensada en el cine de no hace muchos años, donde el actor desarrolla su personaje casi despojado del entorno, debiendo imaginar todo ello para su interpretación.

¿Es mejor este actor que aquél de años atrás? Dejemos eso a los expertos, pero lo que si podemos afirmar, es que es totalmente distinto.

En los primeros años de los ´80, desde el punto de vista organizacional y de management, podría casi titularse: “El modelo japonés del empleo de por vida”. Treinta y algo más de años después, podemos decir que el empleo de por vida es una falacia, ya que, simplemente, bloquea la evolución organizacional.

El desarrollo de las organizaciones impone nuevas metas y necesidades que deben ser interpretadas y gestionadas por medio de sus recursos humanos.

La motivación de los recursos humanos en evolucionar junto a la organización, o aún más, evolucionar más allá de lo impuesto por ella para proponer nuevos horizontes organizacionales, es un factor muy complejo que muchas veces excede el alcance mismo que la organización tiene sobre ellos.

De esta manera, a lo largo de su ciclo evolutivo, resulta muy común que determinadas personas no puedan acompañar el desarrollo de la organización.

A medida que las organizaciones crecen, la persona comienza a separarse del perfil del puesto. En sus inicios, generalmente se recurre a personas de confianza para que formen parte de la dotación, pero cuando las organizaciones se desarrollan, comienzan a requerirse puestos con perfiles específicos que deben ser cubiertos por personas que se adapten a esos requerimientos. De  buscar nombres, pasamos a  buscar perfiles.

A lo largo de mi experiencia profesional me he enfrentado a reflexiones por parte de quienes tienen la máxima responsabilidad de la organización como: “Gabriela ha sido una persona muy leal y eficiente en los primeros años desarrollando funciones de tesorería, liquidación de proveedores y control de ingresos y egresos. Pero, la evolución actual con nuevas sucursales, filiales en el exterior y los nuevos procesos de automatización del despacho de productos, nos obliga a crear nuevos puestos con perfiles específicos. Lamentablemente no encontramos un lugar para Gabriela”.

Esta situación presenta un doble desafío. Por un lado, el de la organización, en plantearse la necesaria evolución de sus recursos humanos que acompañe el desempeño organizacional. Por el otro, el de las personas, como Gabriela, cuya evolución profesional consiste, básicamente, en sostener su capacidad de empleabilidad de acuerdo a sus objetivos personales y profesionales, que deben estar en línea a lo que las organizaciones requieren.

La necesidad de “reinventarse” está siempre presente. Para eso, debemos dejar de ser lo que somos para pasar a ser lo que se requiere que seamos. Esto tiene alcance tanto a la organización como a quienes las integran.

Este proceso requiere nuevamente apelar a la evolución de la vida desde el punto de vista biológico. Algo en nosotros debe “morir” para dejar lugar a una nueva evolución.

Organizacionalmente, la evolución obliga al reemplazo de parte de la dotación para reincorporar con menor tiempo y costo el know how o conocimiento que se requiere en la dotación para llevar adelante los nuevos desafíos, lo cual se contrapone al concepto del “empleo de por vida”.

El camino hacia la institucionalidad

Aquí entra a jugar el último concepto que despertó mi atención del artículo: la inmortalidad.

Una organización se institucionaliza cuando su cultura, es decir, su forma de ser, “su ser organizacional”, permanece en forma independiente de quienes la componen. La organización adquiere inmortalidad.

Para ello, es necesario un management institucional. Es decir, actuar hoy no sólo en función de lo que el objeto organizacional requiere, sino también, en lo que la institución requiere. El management tiene como objetivo supremo el construir una institución.

El management institucional basa su filosofía en diseñar procesos y sobre todo las estructuras de alta dirección para que la organización pueda continuar su evolución futura sin nosotros.

Este es un concepto general para garantizar el futuro de las organizaciones y de consideración particular para el futuro de las empresas familiares, tema que abordaremos en otro artículo.

El management institucional requiere concretamente de la creación de estructuras de gobierno y dirección adecuadas, cuerpos absolutamente necesarios para dirimir el factor clave que hace al futuro de las organizaciones: el poder.

En el management personalista o paternalista, desaparecido el líder, la organización queda en foja cero ya que este tipo de liderazgo acapara la racionalidad del sistema. Resulta obvio que, inmediatamente de producida esta situación, la lucha por el poder sea lo que predomine, llevándose toda la energía de la alta dirección, pagando las consecuencias el destino de la organización y su institucionalidad.

La inmortalidad organizacional, curiosamente, obliga a los managers a pensar en un mundo sin ellos, como la célula que dejará su lugar a otra nueva, permitiendo la continuidad de la evolución de la vida.

UNA CRISIS NO SE SUPERA LEYENDO HISTORIA

Cuando la crisis se instala

Un proceso de crisis, cualquiera sea su grado y alcance, por lo general nos somete a una gran incertidumbre ante un estado de situación nuevo y relativamente abrupto que obliga a un cambio rotundo en nuestra conducta, donde las necesidades de aprendizaje del nuevo estado y las decisiones y acciones que requieren se solapan en un mismo tiempo, generando miedos, angustias y situaciones agudas de stress.

El aprendizaje

El aprendizaje es definido como un cambio permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. En concreto, si nuestras acciones no cambian, no aprendimos nada.

La experiencia nos dice que una de las primeras tendencias en momentos de crisis es buscar similitudes con otras ocurridas en tiempos pasados.

Leer historia para resolver una crisis investigando el pasado, dilapida energías y nos desenfoca del nuevo orden. La historia es un péndulo, podrán decir algunos, pero nada nos dice sobre lo que se viene en el futuro. Indudablemente, la historia forja valores y nos muestra cómo líderes de aquellos tiempos enfrentaron problemas no conocidos.

Aquí se manifiesta la dificultad mayor de la crisis: el aprendizaje del nuevo orden. Aprender rápido y decodificar el mensaje de la crisis es la clave.

La crisis obliga a descubrir cuáles son las condiciones que han cambiado radicalmente y en forma irreversible. Este análisis del nuevo orden con la inercia de las costumbres aprendidas en el viejo orden, requiere de un gran esfuerzo psíquico y de mucha convicción. Hay que desaprender y volver a aprender simultáneamente. Nuestra costumbre de analizar bajo el concepto de pérdidas y ganancias, puede que tenga que dar lugar a preguntarnos: ¿qué salvo?, o mejor dicho: ¿Qué vale la pena que salve?

Este razonamiento tiene características comunes al principio de la técnica para apagar un incendio. En efecto, cuando un bombero llega al escenario del incendio, circunscribe lo que está en llamas, evitando malgastar agua en lo que irremediablemente ya se está quemando y se concentra en salvar lo que aún no está en llamas.

No obstante, la práctica indica que la mayoría de las personas malgastamos nuestras energías en aquello que ya no tiene posibilidades de revertirse.

El incendio

En un momento, dejamos de alquilar películas. Blockbuster concentró todos sus esfuerzos en el incendio: quebró. Netflix, abandonó el alquiler de películas, circunscribió el incendio, y se concentró en lo que podía salvar, en lo que no estaba quemado. Aprovechó su masa de clientes y creó un sitio donde podés ver películas y series online, inclusive, incursionó en la producción de contenidos por internet. Se concentró en el nuevo orden.

El nuevo orden y el cambio organizacional

Mágico? Nada de eso. El nuevo orden requiere de un know how totalmente distinto, inversiones en equipos, reclutamiento de personal con nuevas habilidades, por mencionar algunos. Aquí está la convicción en acción, aquí está el aprendizaje mediante la decodificación del mensaje.

Las crisis organizacionales que demandan cambios profundos no requieren de diagnósticos interminables sobre el estado de situación actual. Es decir, enfocarse en lo que está quemado.

Los sistemas sociales no actúan como los seres vivos. Es una falacia que los sistemas sociales requieran de un diagnóstico preciso para aplicar las soluciones adecuadas.

Para el cambio de un sistema social, y de eso se trata una organización, se requiere, en primer lugar, diseñar el nuevo sistema en función al nuevo orden, y luego, el poder y liderazgo para llevar a la organización hacia el futuro deseado.

Es un concepto totalmente distinto al del “diagnóstico – solución”. Éste nos sumerge en las redes de la historia, del por qué llegamos a donde estamos, pero nada nos dirá respecto a cómo salir, ni mucho menos, hacia dónde.

Es inútil conocer nuestra historia? Por el contrario, define nuestra cultura, qué somos. Lo que estoy diciendo es que no define lo que debemos ser.

En una organización, la crisis profunda se caracteriza en la muy débil o ausencia total de la definición del objetivo organizacional, su rumbo. Esto trae aparejado que, por un lado, se constituyan grupos entre sus integrantes que reemplace esa carencia de objetivo por lo que el grupo considere conveniente que debería ser el rumbo de la organización; por el otro lado, resulta común la existencia generalizada de fraudes hacia la organización, generando, en algunos casos, sub organizaciones dentro de la propia organización.

Por qué se llegó a esto? Qué es lo que pasó? Poco y nada ayuda. La conclusión básica es que la organización requiere inmediatamente establecer un nuevo liderazgo con la capacidad y el poder requerido para diseñar el futuro deseado y hacia allí enfocar el objetivo organizacional.

La acción de cambio implica que el liderazgo se “pare en el futuro” y “tire a la organización” hacia ese futuro deseado.

“Tirar desde”, no es lo mismo que “empujar hacia”.